2月28日，吉林油田公司召开2024年提质增效工作启动会，进一步动员各部门、各单位强化责任担当，聚焦顶层设计，不折不扣完成公司各项提质增效目标。公司执行董事、党委书记王峰出席会议并强调，要强化效益引领，深化业财融合，着力打造提质增效“增值版”。
王峰充分肯定了两年来的提质增效工作成效。他说，公司上下紧盯亏损治理总目标，持续转变观念、细化措施，各生产单位超前谋划、积极作为，持续扩大提质增效成果；各后线单位解放思想，不等不靠，持续拓展内外部两个市场创效增效成果；工作专班抓主要矛盾，优工作方案，针对性地推进各项工作，公司上下凝心聚力抓提质增效的信心更加坚定，创造了自用油气压降、电量负增长等一系列具有挑战性的业绩。
王峰强调，对于多井低产的吉林油田来讲，提质增效是战略性问题，提质增效工作要作为“一把手”工程战略谋划、系统推进。要聚焦公司工作会报告确定的重点任务，以六大专班为统领，以投资、成本、生产“三大计划”为主要抓手，以落实提质增效工作方案为实现路径，充分发挥绩效政策激励作用，更高质量、更高水平完成生产经营各项业绩指标，确保本质扭亏脱困如期实现。
王峰就提质增效下步工作提出四点明确意见。
第一，要从经营角度来认识业财融合与提质增效的辩证关系。就吉林油田当前亏损治理而言，提质增效的关键抓手就是业财融合，业财融合的结果体现就是提质增效，二者相辅相成。吉林油田近两年提质增效成果比较显著，这是公司由生产型向经营型转型的必然结果，是从发展主营业务潜移默化向经营主营业务转变的必然结果，是生产经营过程中业务和财务持续融合发力的必然结果。但距离真正意义上的业财融合还有差距，业务质的有效提升见到了明显效果，业务量的合理增长还不理想，业财融合引领公司各层面长期业务发展方向、争取最佳长期业绩的战略思维还没有树立起来，业财融合掌控短期业务发展局面、争取最佳短期业绩的战术策略还不系统严谨，提质增效阶段性成果喜人但还没有实现质变，当前的提质增效工作还处于“只见树木不见森林”阶段。
第二，要以业财融合为抓手推动提质增效从量变到质变。业财融合讲了多年了，还有个别领导和专业干部不知道这个名词。广义上的业财融合至少包括计划、财务、业务层面的协同优化。计划管理水平决定生产经营过程的效果，财务管理水平反映生产经营结果的效益。业财融合最显著的标志就是财务计划参与方案优化和决策的话语权，其次是各个专业部门先算后干、算赢再干的经营型决策思想和行动。狭义上的业财融合以财务、业务协作为主，在吉林油田连续亏损大背景下，业财融合要从业务主导、财务主动转变为财务主导、业务主动。在生产型主导阶段，业务和财务工作基本上呈现并行发展，业务发展计划编制过程中，财务总体上是被动等着接盘算账的状态，在经营型主导阶段，业财融合要从业务主导、财务主动转变为财务主导、业务主动。业财融合是双向介入的过程，财务要有牵引业务高质量发展的意识，要转变传统的方案研究和决策方式必须从业财融合入手，财务先设定好业务目标，业务以现实条件去实现这个目标，这样经过几个轮次的交互优化、迭代调整，才能形成生产经营目标一致、条件手段互为支撑的可操作方案。业务人员和财务人员要换位思考，要把业务发展质效双升、量效齐增作为根本目标，从不同角度深化生产经营管理，推动业务提质增效走深走实。他强调，财务要对业务发展质量效果及时提出预警和建设性意见，拿出适时止损和增效的措施。引导公司各级管理层面强化效益意识，还要把大家思想里已经根植的算静态账转向算动态账。月度的生产经营分析会就是对标分析、剖析问题、认识差距、找准方向、取长补短的最好机会。各级领导和管理人员经营意识、业务能力培训刻不容缓。会计报表要发挥触动领导、警醒基层的作用，月度提醒、季度干预的常态化管控模式必须建立起来，坚持事前算赢，算赢再干。
第三，要以提质增效为导向倒逼业财融合持续走深走实。实现更高水平的提质增效，不能只看到成本表面问题，而是要触及业务本质层面，发挥理念引领作用，深挖经营创效潜力。要对标先进，及时解决油田发展的短板弱项。要深刻认识到实现持续提质增效目标，必须抓主要矛盾，进一步提升资产创效能力，业财融合加快资产报废减值工作；必须立足长远，着力通过精益管理高质量完成既定任务目标。
第四，要将提质增效工作上升到战略高度与业务发展统筹谋划。油田实现效益发展，必须一手抓业务经营，一手抓管理提升。要从战略高度抓好提质增效工作，持续提升各项业务水平，在关注短期业绩的过程中更要统筹长期业绩实现。要持续加大业财融合力度，强化战略引领顶层设计，持续优化业务结构。要把握好投资、成本提质增效两条主线，建立提质增效长效机制，不断提升公司各层级治理能力和治理水平。
公司领导王伶威、张剑平、赵宗阜、文士豪出席会议，就分管工作提出具体要求。相关单位和部门在会上作交流汇报。
公司管理层有关成员，相关部门和单位负责人等在主分会场参加会议。